7 resoluciones empresariales digitales para 2021 para que los CIO las gestionen

A medida que se desarrollaba la crisis de COVID-19 , los directores ejecutivos estaban sobrecargados con problemas tácticos urgentes que requerían la ayuda de sus equipos de liderazgo ejecutivo. Esto fue especialmente conmovedor con respecto a las decisiones tecnológicas críticas, ya que los CIO lideraron la carga para respaldar el cambio al trabajo remoto y las herramientas y la infraestructura necesarias que lo acompañan.

Los CIO ahora cuentan con el elogio y la atención del CEO de una manera que quizás no hayan disfrutado recientemente: más una relación de socio confiable con liderazgo empresarial. En la Encuesta de la Agenda de CIO de 2021 de Gartner , el 70% de los CIO dijeron que han asumido el liderazgo de iniciativas de alto impacto y que los líderes empresariales están asumiendo simultáneamente una mayor responsabilidad por los proyectos de TI.

Estas relaciones más sólidas brindan a los CIO el apalancamiento que necesitarán para su próximo gran desafío: ayudar a los CEO a reenfocarse en liderar el crecimiento empresarial digital a largo plazo después de una pandemia.

Los cambios en la estrategia empresarial digital y el modelo empresarial no pueden ser impulsados ​​directamente por el CIO, pero como un aliado confiable con autoridad, conocimiento comercial y relación personal para asesorar sabiamente a los CEO, el CIO puede brindar un apoyo crítico de «mentoría inversa».

Aquí hay siete resoluciones que los CIO pueden alentar a sus CEO a adoptar para impulsar la transformación empresarial digital en 2021. 

Resolución 1: Finalizar el lavado de transformación

Podría decirse que la palabra «transformación» se utiliza para describir casi todo, desde la modernización heredada hasta el trabajo remoto . Como resultado, se está volviendo insignificante.  

Termine con el lavado de transformación siendo más específico. En lugar de decir «nuestro banco está experimentando una transformación digital», diga «estamos hiperautomatizando el procesamiento de hipotecas de back-office y construyendo una plataforma para una colaboración industrial más eficiente». Desglose lo que significa «transformación» dentro de la iniciativa más amplia proporciona claridad a todas las partes interesadas involucradas.

 

Resolución 2: Refrescar el liderazgo digital

A medida que los programas de TI evolucionan a lo largo de los años, las funciones y responsabilidades de los líderes digitales a menudo se vuelven complicadas. La pandemia sirve como una oportunidad para que los directores ejecutivos mejoren esos roles. Los roles de liderazgo de nivel C son permanentes o transitorios. Los primeros administran activamente un activo o una amenaza continua: piense en los CIO que administran sistemas de TI empresariales. Este último impulsa el cambio y finalmente se subsume en el papel permanente o se desvanece.

Los directores ejecutivos deben determinar los tipos más importantes de activos relacionados con la tecnología (p. Ej., Datos) y amenazas (p. Ej., Cibernético) que deben administrarse para siempre, y compararlos con los cambios relacionados con la tecnología más urgentes que se necesitan (p. Ej., Participación del cliente , eficiencias operativas) con el fin de asignar responsabilidades con claridad. 

Eliminar la ambigüedad residual sobre quién hace qué y hacer que los títulos de líderes digitales sean lo más específicos posible de lo que realmente hacen es esencial para el verdadero crecimiento del negocio digital.

Resolución 3: Aprovechar los experimentos forzados

Los cambios provocados por COVID-19 dieron lugar a lo que los científicos llaman «experimentos naturales». Esto desafió las nociones preconcebidas y de larga data – de que los viajes de negocios son esenciales, por ejemplo – y muchos líderes quedaron gratamente sorprendidos por las hazañas que su fuerza laboral altamente resistente realizó como resultado.

En conjunto con el CIO y otros ejecutivos de nivel C, revise las revelaciones culturales que surgieron de la crisis y deje viejos comportamientos y suposiciones falsas en el retrovisor.

Resolución 4: Bifurcar los presupuestos de aceleración digital

Muchos directores ejecutivos han obtenido resultados consistentes sin una adopción agresiva de las últimas tendencias tecnológicas. Sin embargo, con el tiempo, los resultados impulsados ​​por la tecnología que alguna vez se consideraron transformadores se convierten en algo en juego. El comercio electrónico es un ejemplo.

Alrededor del 65% de los CEO expresan el deseo de rediseñar su negocio, y la misma proporción tiene la intención de acelerar el negocio digital en respuesta al COVID-19. Los directores ejecutivos gestionan el riesgo invirtiendo en una combinación de cartera en la puesta al día digital y reconstruyendo diferentes iniciativas.

Resolución 5: Integrar lo digital y la sustentabilidad

Muchos directores ejecutivos informan que enfrentan dos desafíos de transformación empresarial a largo plazo: el negocio digital y la sostenibilidad.

Si bien es común que los directores ejecutivos los aborden por separado, una mayor oportunidad radica en integrarlos. Piense en desarrollar modelos de negocio de economía circular habilitados digitalmente y reducir las pérdidas, o utilizar tecnología de construcción inteligente para reducir el uso de energía e impulsar la eficiencia.  

Los directores ejecutivos pueden sugerir una cadencia de reunión regular entre el director de digital y el director de sostenibilidad para permitir la gobernanza conjunta y el desarrollo de OKR. Evite que estas dos corrientes de cambio estratégico compitan por recursos o se distraigan entre sí.

Resolución 6: establece una foto a la luna para 2030

Pensar en la próxima década puede parecer inverosímil, pero tal vez sea lo que necesitan algunas empresas. Si bien los líderes ejecutivos no quieren distraer a la organización de la ejecución de prioridades a corto plazo , una visión a largo plazo puede ayudar a cambiar drásticamente la trayectoria de la empresa. 

Evite repensar su respuesta a la crisis actual y demuestre una confianza visible al cambiar su energía a la próxima gran cosa para la empresa. Centrarse en una visión renovada y progresista revitalizará la organización.

Resolución 7: Instituto de aprendizaje ágil

La aceleración del negocio digital requiere el talento adecuado, lo que puede ser posible a través de una iniciativa de aprendizaje ágil . Este es un enfoque nuevo y fresco que toma prestados sus fundamentos conceptuales del movimiento de software ágil de gran éxito.  

En el aprendizaje ágil, los empleados y sus gerentes tienen la tarea de aprender en pequeños sprints integrados en las operaciones diarias. Asimismo, los trucos culturales se aplican para cambiar el pensamiento y la actitud de la fuerza laboral hacia el aprendizaje y el desarrollo personal.

Se puede aconsejar a los CEO que comiencen el desarrollo de nuevas habilidades personales ellos mismos, junto con el CIO, y hagan que su viaje de aprendizaje sea visible para los demás, de modo que se establezca una cultura de aprendizaje ágil desde arriba.

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